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Agilité

Face aux turbulences que vivent et traversent les organisations et les contraintes posées par de multiples incertitudes, les cadres et l’organisation doivent faire preuve d’agilité pour mieux se positionner en permanence.

L’agilité désigne la capacité à se mouvoir dans les environnements complexes en anticipant les changements, en étant capable de remettre en cause ses pratiques, de modifier les choses et d’innover lorsqu’on estime qu‘il est juste et nécessaire, en synchronie avec les besoins de l’ensemble des parties prenantes avec la volonté de réussite collective et individuelle. Jérôme Barrand et Jocelyne Deglaine dans leur travail fondateur sur les comportements agiles évoquent les impacts de la complexité de notre environnement sur le paradigme managérial. (1)

Les organisations performantes conjuguent trois spécificités fondamentales:

  • Elles sont capables d’anticiper les évolutions de leur environnement,
  • Elles sont capables de générer des relations coopératives avec l’ensemble des parties prenantes internes et externe, avec les objectifs communs et organisationnels.
  • Elles sont capables d’innover, de modifier leurs pratiques afin de s’adapter à ces évolutions,

Elles font preuve d’agilité.

Ce type d’organisation développe une plus grande décentralisation (dans les logiques décisionnelles) et déconcentration (en ce qui concerne l’utilisation des ressources et des moyens).

La nouvelle posture...


La nouvelle posture managériale donne consistance à ces impératifs afin de réduire le temps de réaction de chaque entité face aux demandes de l’environnement interne et externe. Le manager doit changer de regard sur ses collaborateurs (ne plus les considérer comme de simples exécutants mais des co-producteurs des actions et des décisions), libérer les énergies, leur accorder des marges de manœuvre faisant le pari de la confiance. Il doit leur déléguer des tâches, des activités, et des missions, en fonction de leur niveau d’autonomie. Pour ce faire, il doit accompagner chacun d’entre eux et tout mettre en œuvre pour qu’ils puissent développer leurs compétences.
C’est aussi un être qui est en mesure de gérer la multiplicité des situations et des acteurs, capable de dire les choses, de corriger le tir, de donner des feedbacks pertinents en fonction des situations, bref, de faire preuve d’assertivité.

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Agilité managériale d’un point de vue systémique et stratégique :

En tant que manager, on doit faire preuve d’agilité comportementale car l’environnement dans lequel nous évoluons est complexe, frappé d’incertitudes multiples et en perpétuel changement. Il impose aux managers l’obligation de se remettre en cause, de se maintenir en veille, d’anticiper l’évolution des choses, d’imaginer des solutions innovantes et d’avoir le souci de réussite collective de l’entreprise afin d’en assurer la pérennité (2).

Anticipation

  • Intelligence des situations : Il s’agit là de la capacité des managers à comprendre la situation de leur organisation et les besoins de leur environnement faisant preuve d’intelligence intuitive. Ils doivent être en mesure de capter les signaux faibles de cet environnement, de prendre de la hauteur pour avoir une vision globale des choses, de sortir du cadre habituel de leurs spécialités fonctionnelles pour s’intéresser aux choses plus larges, touchant l’entreprise dans sa globalité. Ils doivent envisager les tendances, analyser les évolutions et les traduire en besoins.
  • Proaction : cette intelligence situationnelle doit se traduire en projets et surtout en actions planifiées. Les managers ne peuvent pas se contenter d’analyser la situation en permanence, ils doivent aussi pouvoir scénariser ces évolutions, les traduire en prévisions concrètes, organiser les choses, planifier les actions, faire preuve de proactivité.

Coopération

  • Empathie systémique : Comme les ressources et les moyens sont à la fois dispersés et éphémères dans un environnement complexe, le manager doit créer des synergies entre les différentes parties prenantes. Pour ce faire on doit disposer d’un « esprit de corps », c’est-à-dire la capacité à dépasser ses propres intérêts, à coopérer, à comprendre les besoins et les intérêts collectifs de son entité et de contribuer à la réussite commune en partageant ses ressources, ses savoirs.
  • Synchronisation : cela signifie, dans un langage systémique, que ce que je produis, est un matériau dont se sert un autre collègue pour agir. Donc, je dois me synchroniser avec lui et avec les différents process et temps organisationnels de façon à ne pas bloquer le système. De plus, je dois produire en quantité et surtout en qualité suffisantes de façon à ce que celui qui agit après moi, puisse dispose des ressources irréprochables.

Innovation

  • Créativité : comme manager je dois résoudre des problèmes et trouver des solutions innovantes. Or l’agilité implique que je sois en mesure de sortir du cadre, de mes zones de confort, de prendre des risques, de ne pas systématiquement suivre l’opinion majoritaire, mais de voir les idées innovantes même si elles sont minoritaires. Cette créativité ne se fait pas de manière automatique, mais juste comme il faut et quand il le faut ! en fonction des besoins de la situation et de mon organisation en co-évolution avec mon environnement.
  • Pédagogie : une fois ayant construit des solution innovantes, il faut que je sois en mesure d’expliquer ce que je fais et ce à quoi je veux aboutir, aux équipes et aux collaborateurs impliqués de façon à leur fournir le sens des actions entreprises. Par exemple, face à un collaborateur qui ne voit pas l’intérêt et le sens de ce que nous souhaitons entreprendre, on ne dit pas « fais ce que je te dis, tu comprendras plus tard ! ». Il faut également être à l’écoute de son environnement, des besoins des clients et de leur évolution. Cette capacité pédagogique correspond à la volonté de faire grandir les équipes, et au-delà, l’ensemble des parties prenantes avec lesquelles nous sommes en relation !
Autodiagnostic  «L’Agile Profile»

© l’Agile Profile

Agilité managériale d’un point de vue comportemental :

Sur le versant plus comportemental lié à ce que les managers et les leaders doivent faire dans leurs interactions avec autrui, Victoria Swisher (3), dessine le portrait d’un leader agile avec les particularités suivantes :

Connaissance de soi

Il s’agit de la capacité à avoir une vision très claire de ses propres forces et faiblesses, à ne pas se considérer comme l’unique source de toutes les connaissances et compétences, à interroger ses pratiques en cherchant des feedbacks auprès de ceux avec qui on a affaire afin de mieux comprendre ce qu’on fait et surtout à mieux saisir comment ce qu’on fait est reçu, perçu, compris par les autres. C’est également la capacité à être réceptif face aux critiques et à les considérer comme des moyens de développer nos performances managériales. C’est, enfin, la capacité à assumer pleinement la responsabilité de ses actes et à rendre compte de ce qu’on fait auprès de l’ensemble des parties prenantes avec qui nous sommes en relation qu’il s’agisse de nos supérieurs ou de nos subordonnés et pairs.

Agilité mentale

elle concerne les capacités à traiter les informations et à résoudre les problèmes qui émergent dans nos pratiques quotidiennes. Il s’agit d’un mode de raisonnement qui tente systématiquement de dépasser le premier niveau des évidences afin de mieux comprendre ce qui est ambigu, à déceler l’implicite, à sortir de ses zones de confort et de ses routines d’analyse habituelle des problèmes pour aller vers l’inconnu. C’est également la capacité à prendre le temps nécessaire, sans se perdre sous le diktat des « urgences », pour résoudre les problèmes en ne cherchant pas à trouver immédiatement LA solution magique car dans l’univers complexe, les solutions ne sont que très rarement définitives. C’est également la capacité à s’exposer à l’inconnu, à l’incertain, à l’informe, sans a priori, dans une logique d’ouverture, ce qui présuppose que l’on doit avoir le goût du risque même dans ses modes de raisonnement. C’est enfin la capacité de chercher des analogies, des formes de régularités linéaires et non-linéaires qui apparaissent dans l’observation des phénomènes en faisant des liens entre les différents éléments d’une situation-problème.

Agilité sociale

Elle se réfère à l’intelligence relationnelle. C’est la capacité à comprendre les enjeux des différentes parties prenantes d’une situation, à définir les différences avec les siens propres et à formaliser les raisons de ces différences. Pour ce faire, on a besoin de changer de place, de regarder les choses du point de vue de nos interlocuteurs, de « porter leurs chaussures », pour mieux saisir ce qui se passe chez eux. Souvent, pour gérer les interactions de manière constructive et sans gérer des tensions, on recommande aux managers de faire preuve d’assertivité. Or l’assertivité concerne principalement l’affirmation de ses propres points de vue. Or il s’agit là de dépasser ce niveau affirmatif pour s’ouvrir à l’autre et s’accommoder avec ce qui fait sens. Disposer de l’agilité sociale revient à conjuguer l’assertivité avec la réceptivité[4]. Enfin, cette forme d’agilité, lorsqu’on est tourné vers l’autre, signifie aussi qu’on doit avoir la capacité de générer des synergies, facilitant la coopération en partageant les ressources dont on dispose mais aussi les contraintes que vivent nos interlocuteurs.

Agilité dans les performances

Concerne la capacité du manager ou du leader à créer de la valeur, en prenant des risques. A partir d’un diagnostic poussé et co-construit de son environnement il fait face aux défis et opte pour des solutions innovantes, voire celles jamais utilisées. Bien entendu, ceci suppose la capacité à produire une vision enthousiasmante afin de générer l’engagement des collaborateurs autour des objectifs communs car rien ne permet de mieux les galvaniser que la possibilité de co-élaborer une vision. Il faut, ensuite passer à la réalisation et, tout au long de cette étape, il faut être extrêmement attentif à ce qui se passe afin de tirer les enseignements de ce que nous faisons, d’apprendre au fil de l’eau et repartir à l’attaque pour faire ce qui n’a pas été fait, n’a pas été accompli. Il faut aussi libérer les énergies des collaborateurs en leur accordant de l’autonomie et en leur témoignant une confiance concrète qui se manifeste par des délégations en fonction des niveaux d’autonomie de chacun.  Bien entendu ceci va de pair avec une logique de priorisation des actions et de pondération dans ce qu’on veut faire afin de ne pas tomber dans les abîmes d’un management toxique uniquement orienté vers les résultats oubliant les hommes.