Billets libellés CODIR agile

Coaching & Accompagnement des transitions

Notre activité de coaching et d’accompagnement porte sur plusieurs registres.

Notre approche du coaching est fondée sur les nécessités d’évolution dans un environnement complexe et ses impacts en termes de perte de repères. A cause de ses mutations récurrentes, l’environnement professionnel devient de plus en plus une source de perturbation pour les acteurs car il est marqué par de multiples incertitudes (économiques, politiques, sociales, etc.). Il impose la nécessité de repositionnement des hommes et de redéfinition de leurs projets, alors qu’il est très difficile de disposer de la visibilité suffisante pour pouvoir se projeter dans l’avenir. C’est la raison pour laquelle nous abordons l’accompagnement des acteurs avec regard pragmatique orienté vers le développement de moyens de résolution des problèmes spécifiques qu’ils rencontrent. Nos principes d’action nous conduisent à opter pour posture humble et privilégier la co-élaboration des stratégies de résolution de problème avec la personne intéressée.

Ce type de coaching peut porter sur différents registres :

Le développement personnel

avec la redéfinition d’un but fondamental (Core Purpose), pourvoyeur de sens, et d’une très grande importance dans l’engagement individuel. Lorsque ce but est clair, on se sent plus serein, on voit et comprend mieux les raisons de ses actions, on dispose d’une sorte de sécurité intérieure qui libère les actions. De plus, la personne est beaucoup plus à même de réaliser des choix disposant d’une perspective d’évolution claire.

L’amélioration relationnelle

recouvre les interactions avec autrui (pairs, supérieurs, collaborateurs, partenaires, etc.). Ces interactions peuvent être sources de tension, de conflits latents et pourvoyeuses de perte d’énergie physique et psychique. Selon les situations les types de difficultés rencontrées peuvent varier. A partir d’un positionnement pragmatique, nous offrons un espace de dialogue pour définir les « situations-problèmes » dans lesquelles les difficultés sont rencontrées. Nous procédons ensuite avec la personne accompagnée à un travail d’exploration des « causalités singulières » ou « multiples ». Par exemple s’agit-il d’un problème lié à la gestion d’un manager avec un profil considéré comme difficile (causalité singulière) ou en plus il existe, de manière plus ample, une problématique liée à la relation avec l’autorité (causalité multiple). On accompagne ensuite la personne dans la découverte des solutions envisageables en s’appuyant sur les ressources existantes et/ou constructibles.

Le changement de la posture managériale

prend en compte les processus de repositionnement professionnel avec la nécessité de réajustement des comportements au regard des attendus du nouveau positionnement. Il peut s’agir de modification de périmètre de responsabilité, de changement de fonction, de modification des relations avec les pairs (passer du collègue au chef). Dans certaines situations les attendues de la fonction impliquent des compétences managériales d’une envergure totalement différentes par exemple lorsque l’on passe du statut du cadre intermédiaire à celui de l’encadrement supérieur ou du cadre dirigeant, on est censé non seulement avoir une vision pour sa fonction, son département, son métier, etc., élaborer des options stratégiques, diriger un ensemble d’entités au plan national ou au niveau européen, voire worldwide, fédérer les hommes autour d’une mission ambitieuse et valorisante, mais en plus rendre compte des performances des parties entières de son organisation qui se trouvent sur d’autres sites et d’autres continents. Ces changements constituent de vraies sources de difficulté et d’angoisse pour certains managers. Nous les accompagnons dans la définition des situations-problèmes spécifiques et dans l’élaboration des stratégies de réduction d’écart entre leur situation et celle à laquelle ils aspirent.

Le développement de sa « gravitas »

La notion de « gravitas » fait référence à l’une des 15 vertus romaines définies par Marc Aurèle, signifiant la gravité, la prise en compte de l’importance des enjeux, la responsabilité, le sérieux, la sincérité et la ferveur. Selon Gill Corkindale, dans le domaine de « Corporate Advancement » cette notion recouvre une grande importance.La gravitas implique :

  1. Le « corporate networking » : la construction d’un réseau d’alliance interne et externe renforce la gravitas et développe le crédit accordé à un acteur au sein d’une organisation, développant à la fois ses ressources, sa puissance d’action, ses capacités d’anticipation et ses possibilités de proaction.
  2. Une vision stratégique : un manager qui dispose du « poids » dans une organisation construit une vision stratégique avec une posture « périscopique ». Il fonctionne comme le périscope. Il porte un regard global sur son environnement interne et externe, réalise un état des lieux, anticipe les opportunités et les difficultés et construit de manière itérative une trajectoire d’évolution pour son organisation en se synchronisant avec les autres acteurs organisationnels et les besoins des autres métiers et services. Il est force de proposition constructive et élabore des scénarii. Son intelligence de situation est traduite par des projets et des actions modulables et évolutives.
  3. L’alignement avec les stratégies « corporate »: Il est aussi aligné sur les orientations stratégiques de son organisation, ce qui accorde un poids supplémentaire à ce qu’il pourrait dire et faire. Cet alignement renforce sa gravitas car il montre sa responsabilité à la fois collective, mutuelle et individuelle. Collective à l’égard de l’organisation. Mutuelle dans les relations avec les autres acteurs. Individuelle à l’endroit de ses propres actions et performances.
  4. La confiance (loyauté, fiabilité) : la confiance est un sentiment de sécurité facilitant l’engagement dans les actions communes et l’émission des jugements favorables. Il s’agit d’un pari sur la loyauté de l’autre et sur sa fiabilité. Un manager disposant de la gravitas génère ce sentiment car l’on comprend qu’il ne trahira pas ses engagements. Il est aussi fiable car, de par les expériences communes, nous savons que nous pouvons compter sur son engagement, et sur ses capacités à agir de manière pertinente en situation.
  5. Des capacités communicationnelles éprouvées : avec une centration délibérée sur autrui (Le héro est l’auditoire !) et des stratégies de communication plus orientées vers la construction de dialogue (Les vrais orateurs engagent une « conversation » avec l’auditoire. Ils ne font de speech !).

Concerne l’accompagnement des équipes dans leurs transformations. Et lorsque nous évoquons les équipes il peut s’agir d’une équipe de travail, d’une équipe transverse dans les structures matricielles, d’une équipe projet, d’une équipe de direction au niveau d’un métier, et enfin d’un CODIR. au niveau global. Les équipes, depuis leur constitution jusqu’à leur maturité traversent différentes phases avec des questions spécifiques et des risques de tensions et de conflits spécifiques :

Développement de l’équipe

  • Pendant la phase de conception les conflits portent généralement sur la vision, les valeurs, les stratégies, etc., avec des questionnements forts sur le sens. On cherche à dissiper les points d’ombre qui pourraient constituer des obstacles pour les actions collectives.
  • Pendant la phase de constitution les risques majeurs de tension et de conflit portent sur les objectifs impartis, les règles et les modalités de fonctionnement, sur les périmètres de chacun avec une forte centration sur soi.
  • Pendant la phase d’ajustement de l’équipe, les tensions et les conflits portent sur les modalités d’engagement de chacun, le niveau de la réciprocité, la justesse des process, les comportements respectifs, le mode de management, avec la possibilité de constitution des clans, etc.
  • Pendant la phase de maturité de l’équipe, une fois que les normes de fonctionnement sont bien établies et les process stabilisés, les conflits portent sur les difficultés à sortir du cadre, à exprimer une pensée divergente, à faire preuve de rébellion constructive car il existe une dualité entre les forces centripètes qui tirent l’équipe vers le respect des normes et les forces centrifuges qui veulent aller plus loin.
  • Et enfin, pendant la phase de routinisation de la performance, au moment où l’équipe est la plus forte en termes de réalisation d’objectifs assignés, les risques de conflits concernent les modalités de transition vers autre chose. Robertson disait : il faut toujours changer une équipe gagnante ! Cette affirmation surprenante traduit le risque majeur qui guette les équipes performantes qui est de tenir ses vaches sacrées, de tout faire pour maintenir les processes, les compétences, les habitudes gagnantes de peur de perdre en efficacité si un changement émerge. Et dès ce moment là, elles agissent comme des entités trop cohésives, trop rigides, incapables de se remettre en cause et de penser différemment.

Le champ d’action du CODIR

Développement des relations de confiance

la confiance est un vecteur essentiel de développement des performances collectives à la fois comme un facilitateur d’engagements individuels et collectifs et comme un catalyseur de synergies au sein des équipes et dans les relations inter-équipes. Sans confiance aucune relation durable n’est possible. Elle se décline sur deux niveaux : organisationnel et interpersonnel.

  • Au niveau organisationnel la confiance se construit sur la base d’un cadrage clair des actions, un objectif précis et enthousiasmant qui représente un défi, dont la réalisation constitue une source de fierté pour chacun. Elle implique aussi la reconnaissance des contributions de chacun avec un esprit bienveillant. Et elle se renforce avec la possibilité d’expression accordée à toutes les parties prenantes des situations afin que les projets soient co-élaborés, co-produits, co-développés. Elle s’affaiblit si les équipes ne disposent pas de vision claire et ont le sentiment que l’on leur cache des choses. En utilisant le Quotient de la Confiance Organisationnelle © nous accompagnons les équipes dans l’élaboration des axes de progrès, à partir des situations-problèmes spécifiques.
  • Au niveau interpersonnel, la confiance est construite sur la base de la loyauté et de la fiabilité de chacun. De plus, elle implique l’humanité dont nous faisons preuve dans nos relations et la proximité avec chacun des acteurs. Elle s’affaiblit très fortement lorsque nous ne manifestons le niveau du courage attendu pour défendre nos convictions et assumer nos responsabilités comme manager. Et elle s’effondre avec l’égoïsme et la centration sur soi.  En utilisant le Quotient de la Confiance Interpersonnelle © nous accompagnons les membres de l’équipe à prendre conscience de leurs axes d’efforts sur les différents vecteurs de ce types de confiance et à élaborer les modalités de réduction d’écart par rapport à un niveau de confiance attendu.

Les accélérateurs de la confiance

Développement des performances

les performances d’une équipe, avant d’être les conséquences des ressources et des moyens dont dispose celle-ci, sont les produits des conditions spécifiques et d’un état d’esprit collectif. En nous inspirant des travaux de Lencioni ©, nous engageons les équipes à définir les situations problèmes et les pratiques conflictogènes sur chaque registre.

  • Les grandes équipes se font confiance et n’ont pas peur de montrer leurs vulnérabilités. Elles ne cachent pas leurs faiblesses et erreurs. Leurs membres sont « ouverts » et se sent à l’aise face aux critiques. La confiance est essentielle car,….
  • Elle permet de s’engager avec sérénité dans des échanges et des confrontations passionnés sur les décisions importantes pour les performances collectives. On n’hésite pas exprimer ses désaccords, à se challenger, afin de trouver les meilleures solutions. Ceci est important car,…
  • Cette attitude permet de s’exprimer, de trouver du sens, de se sentir inclus dans les décisions, et de mutuellement responsables, de se rendre des comptes, sans tout attendre du « chef ». Ceci est important car,…
  • On peut alors construire une organisation cohérente, avec des rôles et des responsabilités équilibrés, des périmètres clairs, des ressources équitables. Ceci est important car,…
  • Les équipes qui se font confiance, s’engagent dans des confrontations de manière constructive, prennent des décisions communes, acceptent volontiers de se rendre des comptes. Elles pensent « collectif » et co-construisent la réussite de l’organisation

Les facteurs de dysfonctionnement des équipes 

Développement de l’agilité collective

les équipes performantes sont celles qui sont en mesure d’anticiper les évolutions de leur environnement, de mobiliser les ressources, les moyens et les compétences qui sont dispersés chez l’ensemble des parties prenantes avec lesquelles elles sont engagées et de développer leurs capacités d’innovation. Ces trois axes développés par Barrand & Deglaine (Institut Agil’OA) nous servent de base pour construire un espace délibératif dans lequel les membres de l’équipe, soit seuls, soit avec les représentants des parties prenantes, procèdent à une Analyse de Besoins en Agilité et conçoivent des leviers spécifiques pour développer leur agilité collective à partir de leurs spécificités et de leurs ressources.

Il s’agit d’une forme de coaching spécifiquement dédiée au développement des comportements agiles au plan individuel. L’agilité se décline sur 3 axes :

  1. Anticipation : des évolutions environnementales qui nécessite le déploiement de deux « drivers » : Intelligence Situationnelle et Proaction,
  2. Coopération : afin de pouvoir mobiliser l’ensemble des ressources nécessaires et a développer une logique relationnelle qui inclut la prise en compte des intérêts spécifiques de l’ensemble des parties prenantes. Elle implique le déploiement de l’Empathie Systémique et de la Synchronie.
  3. Innovation : afin d’être en adéquation avec les mutations des besoins de l’environnement et les anticiper plutôt que de les subir. Elle nécessite la Rébellion Constructive et la Pédagogie.

Après avoir réalisé le test Agile Profile ©, nous accompagnons les personnes en analysant les résultats en les contextualisant très précisément. Le cas échéant, si la personne constate des résistances particulières et des besoins personnels exacerbés dans l’activation de l’un des ces 6 drivers, nous travaillons sur les modalités de modification de la situation en nous appuyant sur les ressources dont elle dispose.

APAD Conseil réalise quatre types de prestations destinés à favoriser la réussite des transitions professionnelles :

– Le conseil en évolution professionnelle
– Le conseil en gestion de carrière
– Le bilan de compétences
– La Validation des Acquis de l’Expérience

Notre Approche

Dans l’accompagnement des transitions professionnelles, le rôle du consultant est avant tout de favoriser la prise d’autonomie de la part des personnes. Il développe une approche adaptée à la personnalité, à la capacité d’appropriation, à la situation et aux objectifs de chacun.

A cet effet, il privilégie :

– la « transformation cognitive » : aider les personnes à faire évoluer leurs représentations : d’elles-mêmes, de leur environnement et d’elles-mêmes face à cet environnement
– le développement de la confiance en soi
– le « faire faire » et non le « faire à la place de »
– la capacité d’autodiagnostic, sur des bases factuelles et en s’appuyant sur le vécu des personnes
– l’apprentissage de savoir-faire et de méthodes adaptés à la situation singulière de chacun
– la capacité à interroger l’environnement, à aller chercher soi-même les informations pertinentes, à développer son réseau et nouer les relations efficaces
– la co-construction de solutions motivantes et réalistes et leur traduction en plans d’action
– le cas échéant, l’accompagnement de la mise en œuvre du plan d’actions

Nos valeurs

La confidentialité (secret professionnel)
La bienveillance
La confiance
La neutralité (non jugement)

Méthodes et outils

APAD utilise exclusivement des méthodes et outils reposant sur des bases théoriques éprouvées, reconnus par le monde professionnel, et respectueux des personnes.
Cela concerne notamment la démarche de questionnement, la posture et les techniques relationnelles issues du coaching, la sélection et l’utilisation de tests, la qualité des mises en situation.

Ali Armand, Directeur-fondateur d’APAD, dirige le DU bac+5 : « Coach des transitions professionnelles », diffusé par le Service de Formation Continue de l’université Paris-Ouest-Nanterre-La Défense. Ce DU forme des consultants réalisant différentes formes d’accompagnement en développement personnel et en transitions professionnelles, dont par exemple le Coaching, le Conseil en Evolution Professionnelle, la Validation des Acquis et la Gestion de Carrière.

Nos prestations d’accompagnement

Le Conseil en évolution professionnelle

La loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi a institué la création du conseil en évolution professionnelle (CEP). La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale en a défini les contours précisant notamment les modalités de mobilisation du CEP.

Le CEP a pour ambition de favoriser l’évolution et la sécurisation des parcours professionnels des actifs. Il s’adresse à tout salarié, travailleur indépendant, artisan, apprentis, etc.) en emploi ou en recherche d’emploi, quels que soient leur âge, leur secteur d’activité et leur qualification.

Il a pour but de permettre à une personne de prendre du recul par rapport à sa situation actuelle ou future, d’améliorer son employabilité, au regard de ses souhaits personnels et du marché du travail, de concevoir et/ou de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle.
Il concerne des personnes en recherche d’emploi ou désireuses de changer d’emploi, mais aussi des salariés désireux de mieux se situer dans leur entreprise, que ce soit en lien ou non avec un projet de mobilité.
Le CEP définit une offre de services structurée autour de 3 niveaux, qui peuvent être mis en œuvre en fonction des besoins et des souhaits du bénéficiaire, ou encore de la maturation de son projet d’évolution professionnelle :

3 niveaux d'intervention

  • 1er niveau : l’accueil individualiséCet accueil doit permettre au bénéficiaire d’analyser sa situation professionnelle, de décider de la poursuite ou non de ses démarches et d’identifier les acteurs susceptibles de l’y aider.
  • 2eme niveau : le conseil personnaliséLe conseil personnalisé doit permettre au bénéficiaire de formaliser son projet d’évolution professionnelle et d’y assortir une stratégie. À partir du 2e niveau, le bénéficiaire du conseil est suivi par un référent qui sera son interlocuteur jusqu’à la fin du processus.
  • 3eme niveau : l’accompagnement à la mise en œuvre du projetL’accompagnement à la mise en œuvre du projet doit permettre au bénéficiaire de disposer d’un plan d’actions et d’un soutien global à la réalisation de son projet, incluant les modalités de son financement.

 

L’ambition de ce dispositif accroit et diversifie considérablement l’exigence de professionnalisme de la part des personnes chargées de conduire les accompagnements.

En réponse à ce besoin, APAD propose des formationssur-mesure ayant pour objectif de développer les différents types d’expertise requis, par exemple :

– Maîtriser la posture de facilitateur
– Savoir informer sur le marché du travail
– Faire acquérir une méthode d’analyse de l’information
– Aider à l’identification des compétences, des motivations, des capacités d’adaptation
– Faire s’approprier la méthodologie de projet professionnel
– Aider à définir une stratégie : étapes, acteurs, ressources, échéances…
– Identifier et mobiliser les ressources et partenaires utiles
– Identifier et contacter des financeurs (formation, VAE, Bilan de compétences…)
– etc.

Le conseil en gestion de carrière (ou Bilan de carrière)

Il s’agit d’une prestation à destination des salariés et des entreprises (ou organisations, associations, etc.).

Elle répond à des problématiques :

– tenant à l’entreprise : modifications structurelles, suppression, transformation ou création de postes, évolutions de salariés à potentiel, anticipation et développement de la mobilité, réorientation de salariés, etc.
– tenant aux salariés eux-mêmes : besoin de faire le point sur leurs motivations, définir des perspectives d’évolution, déterminer ou valider une nouvelle orientation, réussir une reconversion, sortir d’une impasse.

La prestation permet au salarié, à partir de sa situation actuelle dans l’entreprise :

– De réaliser un point d’étape sur son parcours professionnel
– D’évaluer ses aptitudes, compétences et motivations,
– De définir des axes et/ou un projet d’évolution pertinents
– De mobiliser la confiance en soi pour passer à l’action
– Définir un plan d’action réaliste, conforme à ses objectifs et à ses compétences, en lien avec la situation de l’entreprise.

Ce bilan peut s’effectuer dans un cadre bipartite consultant-salarié ou tripartite : consultant-salarié-entreprise (DRH, management).

Il peut éventuellement déboucher sur : une formation (certifiante ou non), une VAE, un coaching, un outplacement, etc.

Déroulement :

« Chaque bilan est unique ». La prestation est construite sur-mesure, pour tenir compte des objectifs de l’entreprise et du salarié, de leurs acquis précédents, du contexte de la GRH.

  1. Phase initiale
    Définition des objectifs du bilan
    Le cas échéant cette définition est réalisée de façon tripartite. Elle précise alors les modalités de restitution des résultats.
    Présentation des étapes et du déroulement
  1. Phase d’investigation
    Analyse du parcours – Evaluation des compétences – Evaluation des aptitudes -Clarification des motivations
    Cette phase s’appuie sur l’utilisation d’outils proposés par le consultant : questionnaires, grilles, tests…
  2. Phase de projet
    Emergence de projet d’évolution – Vérification de la faisabilité (opportunités, cohérence avec l’entreprise, état du marché, etc.) – Positionnement
  3. Phase de conclusion
    Définition de la mise en œuvre : étapes du plan d’action.
    Remise d’un document de synthèse au salarié.
    Le cas échéant : restitution tripartite

Le bilan de compétences

Le bilan de compétences est une prestation qui s’adresse à un individu (salarié , travailleur indépendant, demandeur d’emploi )et se déroule en dehors du cadre de l’entreprise.

Il s’agit d’un travail d’analyse des compétences professionnelles et personnelles, des aptitudes, intérêts, valeurs, motivations, souhaits et aspirations permettant de définir un projet professionnel et/ou, le cas échéant, un projet de formation et les étapes de sa mise en œuvre concrète.

La prestation d’accompagnement est construite sur mesure, pour tenir compte des situations de chacun. Elle se déroule en 24 heures, dont 15 à 18 heures au moins d’entretiens individuels et 6 à 9 heures de travail personnel guidé par une procédure rigoureuse et éprouvée.

Les 6 étapes du bilan :

  1. Constat et objectifs : vous clarifiez et définissez vos objectifs de travail.
  2. Inventaire: vous reconstituez votre parcours professionnel et extra-professionnel.
  3. Analyse: vous identifiez : vos connaissances, vos compétences, vos aptitudes professionnelles, vos motivations, vos valeurs, vos réussites.
  1. Investigation: vous déterminez vos pistes de projets professionnels.
  2. Confrontation: vous étudiez la faisabilité des projets retenus.
  3. Action : vous élaborez votre plan d’action garant de la réussite de vos objectifs.

 

Votre « DOSSIER DE SYNTHESE ». Au terme de votre bilan vous repartez avec votre dossier d’évaluation personnel, véritable mode d’emploi opérationnel, reprenant de façon détaillée vos objectifs, les résultats de vos investigations, votre plan d’action.

A votre demande vous pouvez bénéficier d’un suivi pour la réalisation de votre projet.

La VAE : Validation des Aquis de l'Expérience

Mise en place par la loi du 17 janvier 2002, La VAE permet à toute personne de faire valider les acquis de son expérience professionnelle (salariée, non salariée, bénévole), en vue de l’obtention d’une « certification » inscrite au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles) : une large variété de diplômes de tous niveaux et tous secteurs ou des titres professionnels du Ministère du Travail ou encore des certificats de qualification.
Par acquis de l’expérience on désigne les compétences professionnelles acquises dans l’exercice d’une activité salariée, non-salariée ou bénévole en rapport direct avec le contenu de la certification demandée.
Le jury peut prendre trois types de décisions : validation totale (cas majoritaire), validation partielle sous conditions ou refus de validation

Notre prestation d’accompagnement est construite sur mesure en relation avec la situation de chacun, notamment en fonction du fait que le candidat connait déjà ou non la certification cible qu’il vise.
Elle se déroule en 24 heures comprenant des entretiens individuels et le cas échéant des travaux de groupe. Elle demande en outre un important travail personnel du candidat, suivi en permanence par son consultant référent.

Les 5 étapes de la VAE

  1. Présentation de la démarche : étapes, interlocuteurs, réalisations attendues, etc.
  2. Choix de la certification (diplôme, titre, …) et de l’organisme certificateur
  3. Constitution du dossier de recevabilité (de candidature) : rédaction du dossier, réunion des documents, présentation à « l’autorité certificatrice » (une université, par exemple)
  4. Constitution et rédaction du dossier de validation (présentation des expériences vécues) et du dossier de preuves
  5. Préparation à l’entretien avec le jury : attentes du jury, préparation de l’argumentaire, simulation d’entretien

 

Les entreprises et la VAE collective

« Un projet collectif de VAE consiste à mettre en place une démarche de VAE pour plusieurs salariés, en même temps, afin de leur permettre l’obtention d’une même certification ou de certifications différentes. Il résulte d’un diagnostic préalable effectué sur une population donnée, correspondant éventuellement à une même famille de métiers ». (Ministère du Travail).

APAD accompagne les entreprises dans la mise en œuvre de leur VAE collective :

– diagnostic initial et cadrage du projet
– définition des enjeux RH et insertion de la VAE dans la politique RH de l’entreprise
– organisation et financement du projet
– conception du dispositif d’accompagnement des candidats
– réalisation des actions : entretiens individuels, travaux de groupe, suivi
– évaluation et bilan final

Agilité

Face aux turbulences que vivent et traversent les organisations et les contraintes posées par de multiples incertitudes, les cadres et l’organisation doivent faire preuve d’agilité pour mieux se positionner en permanence.

L’agilité désigne la capacité à se mouvoir dans les environnements complexes en anticipant les changements, en étant capable de remettre en cause ses pratiques, de modifier les choses et d’innover lorsqu’on estime qu‘il est juste et nécessaire, en synchronie avec les besoins de l’ensemble des parties prenantes avec la volonté de réussite collective et individuelle. Jérôme Barrand et Jocelyne Deglaine dans leur travail fondateur sur les comportements agiles évoquent les impacts de la complexité de notre environnement sur le paradigme managérial. (1)

Les organisations performantes conjuguent trois spécificités fondamentales:

  • Elles sont capables d’anticiper les évolutions de leur environnement,
  • Elles sont capables de générer des relations coopératives avec l’ensemble des parties prenantes internes et externe, avec les objectifs communs et organisationnels.
  • Elles sont capables d’innover, de modifier leurs pratiques afin de s’adapter à ces évolutions,

Elles font preuve d’agilité.

Ce type d’organisation développe une plus grande décentralisation (dans les logiques décisionnelles) et déconcentration (en ce qui concerne l’utilisation des ressources et des moyens).

La nouvelle posture...


La nouvelle posture managériale donne consistance à ces impératifs afin de réduire le temps de réaction de chaque entité face aux demandes de l’environnement interne et externe. Le manager doit changer de regard sur ses collaborateurs (ne plus les considérer comme de simples exécutants mais des co-producteurs des actions et des décisions), libérer les énergies, leur accorder des marges de manœuvre faisant le pari de la confiance. Il doit leur déléguer des tâches, des activités, et des missions, en fonction de leur niveau d’autonomie. Pour ce faire, il doit accompagner chacun d’entre eux et tout mettre en œuvre pour qu’ils puissent développer leurs compétences.
C’est aussi un être qui est en mesure de gérer la multiplicité des situations et des acteurs, capable de dire les choses, de corriger le tir, de donner des feedbacks pertinents en fonction des situations, bref, de faire preuve d’assertivité.

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Agilité managériale d’un point de vue systémique et stratégique :

En tant que manager, on doit faire preuve d’agilité comportementale car l’environnement dans lequel nous évoluons est complexe, frappé d’incertitudes multiples et en perpétuel changement. Il impose aux managers l’obligation de se remettre en cause, de se maintenir en veille, d’anticiper l’évolution des choses, d’imaginer des solutions innovantes et d’avoir le souci de réussite collective de l’entreprise afin d’en assurer la pérennité (2).

Anticipation

  • Intelligence des situations : Il s’agit là de la capacité des managers à comprendre la situation de leur organisation et les besoins de leur environnement faisant preuve d’intelligence intuitive. Ils doivent être en mesure de capter les signaux faibles de cet environnement, de prendre de la hauteur pour avoir une vision globale des choses, de sortir du cadre habituel de leurs spécialités fonctionnelles pour s’intéresser aux choses plus larges, touchant l’entreprise dans sa globalité. Ils doivent envisager les tendances, analyser les évolutions et les traduire en besoins.
  • Proaction : cette intelligence situationnelle doit se traduire en projets et surtout en actions planifiées. Les managers ne peuvent pas se contenter d’analyser la situation en permanence, ils doivent aussi pouvoir scénariser ces évolutions, les traduire en prévisions concrètes, organiser les choses, planifier les actions, faire preuve de proactivité.

Coopération

  • Empathie systémique : Comme les ressources et les moyens sont à la fois dispersés et éphémères dans un environnement complexe, le manager doit créer des synergies entre les différentes parties prenantes. Pour ce faire on doit disposer d’un « esprit de corps », c’est-à-dire la capacité à dépasser ses propres intérêts, à coopérer, à comprendre les besoins et les intérêts collectifs de son entité et de contribuer à la réussite commune en partageant ses ressources, ses savoirs.
  • Synchronisation : cela signifie, dans un langage systémique, que ce que je produis, est un matériau dont se sert un autre collègue pour agir. Donc, je dois me synchroniser avec lui et avec les différents process et temps organisationnels de façon à ne pas bloquer le système. De plus, je dois produire en quantité et surtout en qualité suffisantes de façon à ce que celui qui agit après moi, puisse dispose des ressources irréprochables.

Innovation

  • Créativité : comme manager je dois résoudre des problèmes et trouver des solutions innovantes. Or l’agilité implique que je sois en mesure de sortir du cadre, de mes zones de confort, de prendre des risques, de ne pas systématiquement suivre l’opinion majoritaire, mais de voir les idées innovantes même si elles sont minoritaires. Cette créativité ne se fait pas de manière automatique, mais juste comme il faut et quand il le faut ! en fonction des besoins de la situation et de mon organisation en co-évolution avec mon environnement.
  • Pédagogie : une fois ayant construit des solution innovantes, il faut que je sois en mesure d’expliquer ce que je fais et ce à quoi je veux aboutir, aux équipes et aux collaborateurs impliqués de façon à leur fournir le sens des actions entreprises. Par exemple, face à un collaborateur qui ne voit pas l’intérêt et le sens de ce que nous souhaitons entreprendre, on ne dit pas « fais ce que je te dis, tu comprendras plus tard ! ». Il faut également être à l’écoute de son environnement, des besoins des clients et de leur évolution. Cette capacité pédagogique correspond à la volonté de faire grandir les équipes, et au-delà, l’ensemble des parties prenantes avec lesquelles nous sommes en relation !
Autodiagnostic  «L’Agile Profile»

© l’Agile Profile

Agilité managériale d’un point de vue comportemental :

Sur le versant plus comportemental lié à ce que les managers et les leaders doivent faire dans leurs interactions avec autrui, Victoria Swisher (3), dessine le portrait d’un leader agile avec les particularités suivantes :

Connaissance de soi

Il s’agit de la capacité à avoir une vision très claire de ses propres forces et faiblesses, à ne pas se considérer comme l’unique source de toutes les connaissances et compétences, à interroger ses pratiques en cherchant des feedbacks auprès de ceux avec qui on a affaire afin de mieux comprendre ce qu’on fait et surtout à mieux saisir comment ce qu’on fait est reçu, perçu, compris par les autres. C’est également la capacité à être réceptif face aux critiques et à les considérer comme des moyens de développer nos performances managériales. C’est, enfin, la capacité à assumer pleinement la responsabilité de ses actes et à rendre compte de ce qu’on fait auprès de l’ensemble des parties prenantes avec qui nous sommes en relation qu’il s’agisse de nos supérieurs ou de nos subordonnés et pairs.

Agilité mentale

elle concerne les capacités à traiter les informations et à résoudre les problèmes qui émergent dans nos pratiques quotidiennes. Il s’agit d’un mode de raisonnement qui tente systématiquement de dépasser le premier niveau des évidences afin de mieux comprendre ce qui est ambigu, à déceler l’implicite, à sortir de ses zones de confort et de ses routines d’analyse habituelle des problèmes pour aller vers l’inconnu. C’est également la capacité à prendre le temps nécessaire, sans se perdre sous le diktat des « urgences », pour résoudre les problèmes en ne cherchant pas à trouver immédiatement LA solution magique car dans l’univers complexe, les solutions ne sont que très rarement définitives. C’est également la capacité à s’exposer à l’inconnu, à l’incertain, à l’informe, sans a priori, dans une logique d’ouverture, ce qui présuppose que l’on doit avoir le goût du risque même dans ses modes de raisonnement. C’est enfin la capacité de chercher des analogies, des formes de régularités linéaires et non-linéaires qui apparaissent dans l’observation des phénomènes en faisant des liens entre les différents éléments d’une situation-problème.

Agilité sociale

Elle se réfère à l’intelligence relationnelle. C’est la capacité à comprendre les enjeux des différentes parties prenantes d’une situation, à définir les différences avec les siens propres et à formaliser les raisons de ces différences. Pour ce faire, on a besoin de changer de place, de regarder les choses du point de vue de nos interlocuteurs, de « porter leurs chaussures », pour mieux saisir ce qui se passe chez eux. Souvent, pour gérer les interactions de manière constructive et sans gérer des tensions, on recommande aux managers de faire preuve d’assertivité. Or l’assertivité concerne principalement l’affirmation de ses propres points de vue. Or il s’agit là de dépasser ce niveau affirmatif pour s’ouvrir à l’autre et s’accommoder avec ce qui fait sens. Disposer de l’agilité sociale revient à conjuguer l’assertivité avec la réceptivité[4]. Enfin, cette forme d’agilité, lorsqu’on est tourné vers l’autre, signifie aussi qu’on doit avoir la capacité de générer des synergies, facilitant la coopération en partageant les ressources dont on dispose mais aussi les contraintes que vivent nos interlocuteurs.

Agilité dans les performances

Concerne la capacité du manager ou du leader à créer de la valeur, en prenant des risques. A partir d’un diagnostic poussé et co-construit de son environnement il fait face aux défis et opte pour des solutions innovantes, voire celles jamais utilisées. Bien entendu, ceci suppose la capacité à produire une vision enthousiasmante afin de générer l’engagement des collaborateurs autour des objectifs communs car rien ne permet de mieux les galvaniser que la possibilité de co-élaborer une vision. Il faut, ensuite passer à la réalisation et, tout au long de cette étape, il faut être extrêmement attentif à ce qui se passe afin de tirer les enseignements de ce que nous faisons, d’apprendre au fil de l’eau et repartir à l’attaque pour faire ce qui n’a pas été fait, n’a pas été accompli. Il faut aussi libérer les énergies des collaborateurs en leur accordant de l’autonomie et en leur témoignant une confiance concrète qui se manifeste par des délégations en fonction des niveaux d’autonomie de chacun.  Bien entendu ceci va de pair avec une logique de priorisation des actions et de pondération dans ce qu’on veut faire afin de ne pas tomber dans les abîmes d’un management toxique uniquement orienté vers les résultats oubliant les hommes.