Billets libellés Leadership par la confiance

Leadership et Confiance

Nous avons mené une enquête qui a permis de définir les caractéristiques de leaders capables de générer les relations de confiance. Nous interlocuteurs les ont décrit en utilisant des adjectifs tels que : visionnaire, courageux, compétent, rebelle, responsable, intègre, authentique, sincère, capable, proche, disponible, empathique, performant, inspirant, à l’écoute, humain, compétiteur, juste, humble, innovant, fédérateur, mobilisant, solidaire, ouvert, réceptif, ambitieux pour son équipe, franc, honnête, agile, rapide, charismatique, fin, reconnaissant, capitaine par gros temps, frugal dans ses projets, etc.

Les axes que nous avons choisis correspondent au regroupement de l’ensemble de ces informations en tenant compte des spécificités de notre environnement « nouveau normal » qui exige la conjonction de deux vecteurs essentiels :

  • La réduction des incertitudes pour pouvoir s’engager,
  • L’élaboration de projets à la fois innovants, enthousiasmants et empreints de frugalité pour pouvoir agir et assurer la pérennité de l’organisation en anticipant ses évolutions.

Les six axes que nous avons choisis :

Vision

le leader doit avoir un projet ambitieux et enthousiasmant pour son organisation. Son élaboration implique :

  1. Le déploiement d’une intelligence de situation pour bien saisir à la fois les spécificités de son environnement ses possibilités de mutation, ses contraintes/menaces et ses opportunités, en mobilisant l’intelligence collective,
  2. La définition d’un objectif grand et audacieux qui offre une perspective réalisable dans un horizon temporel donné, fondée sur les valeurs communes de l’organisation et sa mission fondamentale.

Agilité

pour pouvoir faire face aux changements récurrents de l’environnement en faisant preuve de souplesse, d’adaptation de vitesse dans la réalisation des choses et en s’accordant avec l’ensemble des parties prenantes.

  1. Pour lui donner consistance, on doit être en mesure de conduire des processus de changement à chaque fois que cela est nécessaire et mobiliser l’ensemble des parties prenantes internes mais aussi externes à l’organisation dans la conception des projets,
  2. Ces projets doivent être innovants si nous souhaitons disposer d’avantage compétitifs sur les concurrents ou encore si nous voulons tout simplement avoir des services et des prestations plus en rapport avec l’évolution de notre monde. L’innovation frugale doit être la démarche stratégique à utiliser car elle permet d’intégrer le principe de la finitude des ressources.

Collaboration

on ne peut avoir des relations de confiance dans un environnement de tension avec des partenaires qui cherchent à se trahir, à détourner les ressources limitées de notre monde à leur propre fin. La collaboration devient le principal levier d’action dans le « nouveau normal » car elle permet de déployer les relations coopératives et de coordonner les actions dans le cadre d’un objectif déterminé.

  1. La coopération au sens de agir ensemble (co-opérer) est fonction des volontés individuelles. Elle implique l’engagement des acteurs autour d’un projet commun et leur compliance autour de règles communes, supposant qu’on s’investira au même niveau que les autres (la réciprocité),
  2. La coordination au sens de l’organisation des actions, des interactions, des interfaces (co-ordonner) vise à mettre de l’ordre dans les relations et permet aux parties prenantes de savoir Qui ? Fait quoi ? Comment ? Pour arriver à quels résultats ? Dans quel délai ? Avec quel type de ressources ? Sur la base de quel type d’information ? Avec quelle marge de manœuvre ? Dans quels périmètres ? Etc.

Confiance organisationnelle (Confidence)

nous avons posé comme hypothèse fondamentale de notre travail qu’il y avait deux types de confiance : la confiance organisationnelle et la confiance interpersonnelle. La première concerne les capacités du leader de créer un cadre organisationnel qui permet l’émergence des relations de confiance ;

  1. La définition du cadre dans les relations organisationnelles est un élément crucial pour cette forme de confiance. On a besoin de savoir quels sont les dispositifs qui régulent nos relations et comment on peut être protégé.
  2. La seconde dimension de la confiance organisationnelle concerne la transparence et la capacité à dire la vérité. Les gens ont du mal à faire confiance lorsqu’ils ont le sentiment que les choses ne sont pas dites.

Confiance interpersonnelle (Trust)

elle concerne les relations entre les personnes et l’humanité dont on doit faire preuve.

  1. Elle recouvre dans un premier temps l’intégrité et l’authenticité dont les acteurs peuvent faire preuve dans leurs relations,
  2. Dans un second temps, elle concerne la capacité à se centrer sur autrui. Plus on est centré sur soi, plus on pense à ses propres objectifs et intérêts, moins on peut générer des relations de confiance.

Humilité

c’est l’un des traits fondamentaux mis en exergue lors de notre enquête. Il s’agit de sortir des pièges de la séduction que procure la référence au « charisme » et son emprise sur les êtres. Les managers rencontrés ont presque systématiquement évoqué l’humilité comme la figure convenable dans notre environnement du fait de la dispersion des compétences et des savoirs

  1. Elle se traduit par une connaissance fine de soi, de ses forces, de ses faiblesses, et surtout la prise de conscience du fait qu’il existe d’autres sources de savoir et de compétences largement supérieures à soi sans, pour autant, conduire les acteurs à l’autodénigrement.
  2. Elle se décline en posture délibérative visant à développer le plus possible la participation de l’ensemble des parties prenantes dans la conception des projets, dans la résolution des problèmes, etc., et à changer le regard sur les collaborateurs qui, dans cette optique, ne sont plus considérés comme des captifs de l’ordre organisationnel devant adhérer à ce qu’il prescrit mais des coproducteurs responsables des décisions et des actions qui doivent approuver de manière éclairée.

Le schéma ci-dessous représente les six axes du leadership par la confiance, tel que nous le préconisons.

Confiance

Elle est définie comme un sentiment de sécurité permettant l’engagement dans l’action malgré le manque d’information.
Elle est un pari sur la loyauté et la fiabilité de l’autre. La loyauté fait référence aux valeurs qui sont censées protéger notre vulnérabilité et fournir une garantie contre les risque de trahison (honneteté, intégrité, sincérité, etc.)
La fiabilité fait référence aux actions et aux compétences. Lorsque je fais confiance je considère que la personne est capable de résoudre les problèmes et je peux m’appuyer dessus.
Au regard des compétences, la confiance est également un pari sur l’adéquation et la pertinence des prestations de l’autre, à mes attentes.

La confiance est :

  • Pratique : Elle n’est pas liée aux croyances métaphysiques ou à la foi mais aux actions et se développe dans les pratiques quotidiennes de chacun.
  • Constructible est exige du temps : Si elle est liée aux actions, elle ne se décrète pas, et se commande encore moins. Il faut du temps pour qu’elle se construise et des actions dans lesquelles elle se vérifie.
  • A deux niveaux : Un niveau de confiance minimal qui est nécessaire et qui existe avant l’engagement dans les actions avec autrui que j’appelle la confiance a priori qui est construite sur la base des informations disponibles dans un cadre institutionnel et fournies par les acteurs. Un niveau de confiance supérieur issu des engagements communs que j’appelle la confiance consolidée ou la confiance a posteriori qui est étayé par les faits et construit sur la base d’expériences communes.
  • Globale mais pas totale : La confiance « globale » est sommative, c’est-à-dire, qu’on peut globalement faire confiance à une personne même si sur certains aspects ceci n’est pas vraie. Elle est réfléchie, et basée sur des éléments factuels.

La « confiance totale » est une confiance absolue qui induit une sorte d’aveuglement. De la sorte elle contient dans un danger de perte de soi. Elle n’est pas réfléchie, et se base sur des dimensions affectives et psychologiques en termes d’identification. Elle est forcément trahie un jour ou l’autre parce que les hommes ne sont pas parfaits !