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Coaching & Accompagnement des transitions

Notre activité de coaching et d’accompagnement porte sur plusieurs registres.

Notre approche du coaching est fondée sur les nécessités d’évolution dans un environnement complexe et ses impacts en termes de perte de repères. A cause de ses mutations récurrentes, l’environnement professionnel devient de plus en plus une source de perturbation pour les acteurs car il est marqué par de multiples incertitudes (économiques, politiques, sociales, etc.). Il impose la nécessité de repositionnement des hommes et de redéfinition de leurs projets, alors qu’il est très difficile de disposer de la visibilité suffisante pour pouvoir se projeter dans l’avenir. C’est la raison pour laquelle nous abordons l’accompagnement des acteurs avec regard pragmatique orienté vers le développement de moyens de résolution des problèmes spécifiques qu’ils rencontrent. Nos principes d’action nous conduisent à opter pour posture humble et privilégier la co-élaboration des stratégies de résolution de problème avec la personne intéressée.

Ce type de coaching peut porter sur différents registres :

Le développement personnel

avec la redéfinition d’un but fondamental (Core Purpose), pourvoyeur de sens, et d’une très grande importance dans l’engagement individuel. Lorsque ce but est clair, on se sent plus serein, on voit et comprend mieux les raisons de ses actions, on dispose d’une sorte de sécurité intérieure qui libère les actions. De plus, la personne est beaucoup plus à même de réaliser des choix disposant d’une perspective d’évolution claire.

L’amélioration relationnelle

recouvre les interactions avec autrui (pairs, supérieurs, collaborateurs, partenaires, etc.). Ces interactions peuvent être sources de tension, de conflits latents et pourvoyeuses de perte d’énergie physique et psychique. Selon les situations les types de difficultés rencontrées peuvent varier. A partir d’un positionnement pragmatique, nous offrons un espace de dialogue pour définir les « situations-problèmes » dans lesquelles les difficultés sont rencontrées. Nous procédons ensuite avec la personne accompagnée à un travail d’exploration des « causalités singulières » ou « multiples ». Par exemple s’agit-il d’un problème lié à la gestion d’un manager avec un profil considéré comme difficile (causalité singulière) ou en plus il existe, de manière plus ample, une problématique liée à la relation avec l’autorité (causalité multiple). On accompagne ensuite la personne dans la découverte des solutions envisageables en s’appuyant sur les ressources existantes et/ou constructibles.

Le changement de la posture managériale

prend en compte les processus de repositionnement professionnel avec la nécessité de réajustement des comportements au regard des attendus du nouveau positionnement. Il peut s’agir de modification de périmètre de responsabilité, de changement de fonction, de modification des relations avec les pairs (passer du collègue au chef). Dans certaines situations les attendues de la fonction impliquent des compétences managériales d’une envergure totalement différentes par exemple lorsque l’on passe du statut du cadre intermédiaire à celui de l’encadrement supérieur ou du cadre dirigeant, on est censé non seulement avoir une vision pour sa fonction, son département, son métier, etc., élaborer des options stratégiques, diriger un ensemble d’entités au plan national ou au niveau européen, voire worldwide, fédérer les hommes autour d’une mission ambitieuse et valorisante, mais en plus rendre compte des performances des parties entières de son organisation qui se trouvent sur d’autres sites et d’autres continents. Ces changements constituent de vraies sources de difficulté et d’angoisse pour certains managers. Nous les accompagnons dans la définition des situations-problèmes spécifiques et dans l’élaboration des stratégies de réduction d’écart entre leur situation et celle à laquelle ils aspirent.

Le développement de sa « gravitas »

La notion de « gravitas » fait référence à l’une des 15 vertus romaines définies par Marc Aurèle, signifiant la gravité, la prise en compte de l’importance des enjeux, la responsabilité, le sérieux, la sincérité et la ferveur. Selon Gill Corkindale, dans le domaine de « Corporate Advancement » cette notion recouvre une grande importance.La gravitas implique :

  1. Le « corporate networking » : la construction d’un réseau d’alliance interne et externe renforce la gravitas et développe le crédit accordé à un acteur au sein d’une organisation, développant à la fois ses ressources, sa puissance d’action, ses capacités d’anticipation et ses possibilités de proaction.
  2. Une vision stratégique : un manager qui dispose du « poids » dans une organisation construit une vision stratégique avec une posture « périscopique ». Il fonctionne comme le périscope. Il porte un regard global sur son environnement interne et externe, réalise un état des lieux, anticipe les opportunités et les difficultés et construit de manière itérative une trajectoire d’évolution pour son organisation en se synchronisant avec les autres acteurs organisationnels et les besoins des autres métiers et services. Il est force de proposition constructive et élabore des scénarii. Son intelligence de situation est traduite par des projets et des actions modulables et évolutives.
  3. L’alignement avec les stratégies « corporate »: Il est aussi aligné sur les orientations stratégiques de son organisation, ce qui accorde un poids supplémentaire à ce qu’il pourrait dire et faire. Cet alignement renforce sa gravitas car il montre sa responsabilité à la fois collective, mutuelle et individuelle. Collective à l’égard de l’organisation. Mutuelle dans les relations avec les autres acteurs. Individuelle à l’endroit de ses propres actions et performances.
  4. La confiance (loyauté, fiabilité) : la confiance est un sentiment de sécurité facilitant l’engagement dans les actions communes et l’émission des jugements favorables. Il s’agit d’un pari sur la loyauté de l’autre et sur sa fiabilité. Un manager disposant de la gravitas génère ce sentiment car l’on comprend qu’il ne trahira pas ses engagements. Il est aussi fiable car, de par les expériences communes, nous savons que nous pouvons compter sur son engagement, et sur ses capacités à agir de manière pertinente en situation.
  5. Des capacités communicationnelles éprouvées : avec une centration délibérée sur autrui (Le héro est l’auditoire !) et des stratégies de communication plus orientées vers la construction de dialogue (Les vrais orateurs engagent une « conversation » avec l’auditoire. Ils ne font de speech !).

Concerne l’accompagnement des équipes dans leurs transformations. Et lorsque nous évoquons les équipes il peut s’agir d’une équipe de travail, d’une équipe transverse dans les structures matricielles, d’une équipe projet, d’une équipe de direction au niveau d’un métier, et enfin d’un CODIR. au niveau global. Les équipes, depuis leur constitution jusqu’à leur maturité traversent différentes phases avec des questions spécifiques et des risques de tensions et de conflits spécifiques :

Développement de l’équipe

  • Pendant la phase de conception les conflits portent généralement sur la vision, les valeurs, les stratégies, etc., avec des questionnements forts sur le sens. On cherche à dissiper les points d’ombre qui pourraient constituer des obstacles pour les actions collectives.
  • Pendant la phase de constitution les risques majeurs de tension et de conflit portent sur les objectifs impartis, les règles et les modalités de fonctionnement, sur les périmètres de chacun avec une forte centration sur soi.
  • Pendant la phase d’ajustement de l’équipe, les tensions et les conflits portent sur les modalités d’engagement de chacun, le niveau de la réciprocité, la justesse des process, les comportements respectifs, le mode de management, avec la possibilité de constitution des clans, etc.
  • Pendant la phase de maturité de l’équipe, une fois que les normes de fonctionnement sont bien établies et les process stabilisés, les conflits portent sur les difficultés à sortir du cadre, à exprimer une pensée divergente, à faire preuve de rébellion constructive car il existe une dualité entre les forces centripètes qui tirent l’équipe vers le respect des normes et les forces centrifuges qui veulent aller plus loin.
  • Et enfin, pendant la phase de routinisation de la performance, au moment où l’équipe est la plus forte en termes de réalisation d’objectifs assignés, les risques de conflits concernent les modalités de transition vers autre chose. Robertson disait : il faut toujours changer une équipe gagnante ! Cette affirmation surprenante traduit le risque majeur qui guette les équipes performantes qui est de tenir ses vaches sacrées, de tout faire pour maintenir les processes, les compétences, les habitudes gagnantes de peur de perdre en efficacité si un changement émerge. Et dès ce moment là, elles agissent comme des entités trop cohésives, trop rigides, incapables de se remettre en cause et de penser différemment.

Le champ d’action du CODIR

Développement des relations de confiance

la confiance est un vecteur essentiel de développement des performances collectives à la fois comme un facilitateur d’engagements individuels et collectifs et comme un catalyseur de synergies au sein des équipes et dans les relations inter-équipes. Sans confiance aucune relation durable n’est possible. Elle se décline sur deux niveaux : organisationnel et interpersonnel.

  • Au niveau organisationnel la confiance se construit sur la base d’un cadrage clair des actions, un objectif précis et enthousiasmant qui représente un défi, dont la réalisation constitue une source de fierté pour chacun. Elle implique aussi la reconnaissance des contributions de chacun avec un esprit bienveillant. Et elle se renforce avec la possibilité d’expression accordée à toutes les parties prenantes des situations afin que les projets soient co-élaborés, co-produits, co-développés. Elle s’affaiblit si les équipes ne disposent pas de vision claire et ont le sentiment que l’on leur cache des choses. En utilisant le Quotient de la Confiance Organisationnelle © nous accompagnons les équipes dans l’élaboration des axes de progrès, à partir des situations-problèmes spécifiques.
  • Au niveau interpersonnel, la confiance est construite sur la base de la loyauté et de la fiabilité de chacun. De plus, elle implique l’humanité dont nous faisons preuve dans nos relations et la proximité avec chacun des acteurs. Elle s’affaiblit très fortement lorsque nous ne manifestons le niveau du courage attendu pour défendre nos convictions et assumer nos responsabilités comme manager. Et elle s’effondre avec l’égoïsme et la centration sur soi.  En utilisant le Quotient de la Confiance Interpersonnelle © nous accompagnons les membres de l’équipe à prendre conscience de leurs axes d’efforts sur les différents vecteurs de ce types de confiance et à élaborer les modalités de réduction d’écart par rapport à un niveau de confiance attendu.

Les accélérateurs de la confiance

Développement des performances

les performances d’une équipe, avant d’être les conséquences des ressources et des moyens dont dispose celle-ci, sont les produits des conditions spécifiques et d’un état d’esprit collectif. En nous inspirant des travaux de Lencioni ©, nous engageons les équipes à définir les situations problèmes et les pratiques conflictogènes sur chaque registre.

  • Les grandes équipes se font confiance et n’ont pas peur de montrer leurs vulnérabilités. Elles ne cachent pas leurs faiblesses et erreurs. Leurs membres sont « ouverts » et se sent à l’aise face aux critiques. La confiance est essentielle car,….
  • Elle permet de s’engager avec sérénité dans des échanges et des confrontations passionnés sur les décisions importantes pour les performances collectives. On n’hésite pas exprimer ses désaccords, à se challenger, afin de trouver les meilleures solutions. Ceci est important car,…
  • Cette attitude permet de s’exprimer, de trouver du sens, de se sentir inclus dans les décisions, et de mutuellement responsables, de se rendre des comptes, sans tout attendre du « chef ». Ceci est important car,…
  • On peut alors construire une organisation cohérente, avec des rôles et des responsabilités équilibrés, des périmètres clairs, des ressources équitables. Ceci est important car,…
  • Les équipes qui se font confiance, s’engagent dans des confrontations de manière constructive, prennent des décisions communes, acceptent volontiers de se rendre des comptes. Elles pensent « collectif » et co-construisent la réussite de l’organisation

Les facteurs de dysfonctionnement des équipes 

Développement de l’agilité collective

les équipes performantes sont celles qui sont en mesure d’anticiper les évolutions de leur environnement, de mobiliser les ressources, les moyens et les compétences qui sont dispersés chez l’ensemble des parties prenantes avec lesquelles elles sont engagées et de développer leurs capacités d’innovation. Ces trois axes développés par Barrand & Deglaine (Institut Agil’OA) nous servent de base pour construire un espace délibératif dans lequel les membres de l’équipe, soit seuls, soit avec les représentants des parties prenantes, procèdent à une Analyse de Besoins en Agilité et conçoivent des leviers spécifiques pour développer leur agilité collective à partir de leurs spécificités et de leurs ressources.

Il s’agit d’une forme de coaching spécifiquement dédiée au développement des comportements agiles au plan individuel. L’agilité se décline sur 3 axes :

  1. Anticipation : des évolutions environnementales qui nécessite le déploiement de deux « drivers » : Intelligence Situationnelle et Proaction,
  2. Coopération : afin de pouvoir mobiliser l’ensemble des ressources nécessaires et a développer une logique relationnelle qui inclut la prise en compte des intérêts spécifiques de l’ensemble des parties prenantes. Elle implique le déploiement de l’Empathie Systémique et de la Synchronie.
  3. Innovation : afin d’être en adéquation avec les mutations des besoins de l’environnement et les anticiper plutôt que de les subir. Elle nécessite la Rébellion Constructive et la Pédagogie.

Après avoir réalisé le test Agile Profile ©, nous accompagnons les personnes en analysant les résultats en les contextualisant très précisément. Le cas échéant, si la personne constate des résistances particulières et des besoins personnels exacerbés dans l’activation de l’un des ces 6 drivers, nous travaillons sur les modalités de modification de la situation en nous appuyant sur les ressources dont elle dispose.

APAD Conseil réalise quatre types de prestations destinés à favoriser la réussite des transitions professionnelles :

– Le conseil en évolution professionnelle
– Le conseil en gestion de carrière
– Le bilan de compétences
– La Validation des Acquis de l’Expérience

Notre Approche

Dans l’accompagnement des transitions professionnelles, le rôle du consultant est avant tout de favoriser la prise d’autonomie de la part des personnes. Il développe une approche adaptée à la personnalité, à la capacité d’appropriation, à la situation et aux objectifs de chacun.

A cet effet, il privilégie :

– la « transformation cognitive » : aider les personnes à faire évoluer leurs représentations : d’elles-mêmes, de leur environnement et d’elles-mêmes face à cet environnement
– le développement de la confiance en soi
– le « faire faire » et non le « faire à la place de »
– la capacité d’autodiagnostic, sur des bases factuelles et en s’appuyant sur le vécu des personnes
– l’apprentissage de savoir-faire et de méthodes adaptés à la situation singulière de chacun
– la capacité à interroger l’environnement, à aller chercher soi-même les informations pertinentes, à développer son réseau et nouer les relations efficaces
– la co-construction de solutions motivantes et réalistes et leur traduction en plans d’action
– le cas échéant, l’accompagnement de la mise en œuvre du plan d’actions

Nos valeurs

La confidentialité (secret professionnel)
La bienveillance
La confiance
La neutralité (non jugement)

Méthodes et outils

APAD utilise exclusivement des méthodes et outils reposant sur des bases théoriques éprouvées, reconnus par le monde professionnel, et respectueux des personnes.
Cela concerne notamment la démarche de questionnement, la posture et les techniques relationnelles issues du coaching, la sélection et l’utilisation de tests, la qualité des mises en situation.

Ali Armand, Directeur-fondateur d’APAD, dirige le DU bac+5 : « Coach des transitions professionnelles », diffusé par le Service de Formation Continue de l’université Paris-Ouest-Nanterre-La Défense. Ce DU forme des consultants réalisant différentes formes d’accompagnement en développement personnel et en transitions professionnelles, dont par exemple le Coaching, le Conseil en Evolution Professionnelle, la Validation des Acquis et la Gestion de Carrière.

Nos prestations d’accompagnement

Le Conseil en évolution professionnelle

La loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi a institué la création du conseil en évolution professionnelle (CEP). La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale en a défini les contours précisant notamment les modalités de mobilisation du CEP.

Le CEP a pour ambition de favoriser l’évolution et la sécurisation des parcours professionnels des actifs. Il s’adresse à tout salarié, travailleur indépendant, artisan, apprentis, etc.) en emploi ou en recherche d’emploi, quels que soient leur âge, leur secteur d’activité et leur qualification.

Il a pour but de permettre à une personne de prendre du recul par rapport à sa situation actuelle ou future, d’améliorer son employabilité, au regard de ses souhaits personnels et du marché du travail, de concevoir et/ou de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle.
Il concerne des personnes en recherche d’emploi ou désireuses de changer d’emploi, mais aussi des salariés désireux de mieux se situer dans leur entreprise, que ce soit en lien ou non avec un projet de mobilité.
Le CEP définit une offre de services structurée autour de 3 niveaux, qui peuvent être mis en œuvre en fonction des besoins et des souhaits du bénéficiaire, ou encore de la maturation de son projet d’évolution professionnelle :

3 niveaux d'intervention

  • 1er niveau : l’accueil individualiséCet accueil doit permettre au bénéficiaire d’analyser sa situation professionnelle, de décider de la poursuite ou non de ses démarches et d’identifier les acteurs susceptibles de l’y aider.
  • 2eme niveau : le conseil personnaliséLe conseil personnalisé doit permettre au bénéficiaire de formaliser son projet d’évolution professionnelle et d’y assortir une stratégie. À partir du 2e niveau, le bénéficiaire du conseil est suivi par un référent qui sera son interlocuteur jusqu’à la fin du processus.
  • 3eme niveau : l’accompagnement à la mise en œuvre du projetL’accompagnement à la mise en œuvre du projet doit permettre au bénéficiaire de disposer d’un plan d’actions et d’un soutien global à la réalisation de son projet, incluant les modalités de son financement.

 

L’ambition de ce dispositif accroit et diversifie considérablement l’exigence de professionnalisme de la part des personnes chargées de conduire les accompagnements.

En réponse à ce besoin, APAD propose des formationssur-mesure ayant pour objectif de développer les différents types d’expertise requis, par exemple :

– Maîtriser la posture de facilitateur
– Savoir informer sur le marché du travail
– Faire acquérir une méthode d’analyse de l’information
– Aider à l’identification des compétences, des motivations, des capacités d’adaptation
– Faire s’approprier la méthodologie de projet professionnel
– Aider à définir une stratégie : étapes, acteurs, ressources, échéances…
– Identifier et mobiliser les ressources et partenaires utiles
– Identifier et contacter des financeurs (formation, VAE, Bilan de compétences…)
– etc.

Le conseil en gestion de carrière (ou Bilan de carrière)

Il s’agit d’une prestation à destination des salariés et des entreprises (ou organisations, associations, etc.).

Elle répond à des problématiques :

– tenant à l’entreprise : modifications structurelles, suppression, transformation ou création de postes, évolutions de salariés à potentiel, anticipation et développement de la mobilité, réorientation de salariés, etc.
– tenant aux salariés eux-mêmes : besoin de faire le point sur leurs motivations, définir des perspectives d’évolution, déterminer ou valider une nouvelle orientation, réussir une reconversion, sortir d’une impasse.

La prestation permet au salarié, à partir de sa situation actuelle dans l’entreprise :

– De réaliser un point d’étape sur son parcours professionnel
– D’évaluer ses aptitudes, compétences et motivations,
– De définir des axes et/ou un projet d’évolution pertinents
– De mobiliser la confiance en soi pour passer à l’action
– Définir un plan d’action réaliste, conforme à ses objectifs et à ses compétences, en lien avec la situation de l’entreprise.

Ce bilan peut s’effectuer dans un cadre bipartite consultant-salarié ou tripartite : consultant-salarié-entreprise (DRH, management).

Il peut éventuellement déboucher sur : une formation (certifiante ou non), une VAE, un coaching, un outplacement, etc.

Déroulement :

« Chaque bilan est unique ». La prestation est construite sur-mesure, pour tenir compte des objectifs de l’entreprise et du salarié, de leurs acquis précédents, du contexte de la GRH.

  1. Phase initiale
    Définition des objectifs du bilan
    Le cas échéant cette définition est réalisée de façon tripartite. Elle précise alors les modalités de restitution des résultats.
    Présentation des étapes et du déroulement
  1. Phase d’investigation
    Analyse du parcours – Evaluation des compétences – Evaluation des aptitudes -Clarification des motivations
    Cette phase s’appuie sur l’utilisation d’outils proposés par le consultant : questionnaires, grilles, tests…
  2. Phase de projet
    Emergence de projet d’évolution – Vérification de la faisabilité (opportunités, cohérence avec l’entreprise, état du marché, etc.) – Positionnement
  3. Phase de conclusion
    Définition de la mise en œuvre : étapes du plan d’action.
    Remise d’un document de synthèse au salarié.
    Le cas échéant : restitution tripartite

Le bilan de compétences

Le bilan de compétences est une prestation qui s’adresse à un individu (salarié , travailleur indépendant, demandeur d’emploi )et se déroule en dehors du cadre de l’entreprise.

Il s’agit d’un travail d’analyse des compétences professionnelles et personnelles, des aptitudes, intérêts, valeurs, motivations, souhaits et aspirations permettant de définir un projet professionnel et/ou, le cas échéant, un projet de formation et les étapes de sa mise en œuvre concrète.

La prestation d’accompagnement est construite sur mesure, pour tenir compte des situations de chacun. Elle se déroule en 24 heures, dont 15 à 18 heures au moins d’entretiens individuels et 6 à 9 heures de travail personnel guidé par une procédure rigoureuse et éprouvée.

Les 6 étapes du bilan :

  1. Constat et objectifs : vous clarifiez et définissez vos objectifs de travail.
  2. Inventaire: vous reconstituez votre parcours professionnel et extra-professionnel.
  3. Analyse: vous identifiez : vos connaissances, vos compétences, vos aptitudes professionnelles, vos motivations, vos valeurs, vos réussites.
  1. Investigation: vous déterminez vos pistes de projets professionnels.
  2. Confrontation: vous étudiez la faisabilité des projets retenus.
  3. Action : vous élaborez votre plan d’action garant de la réussite de vos objectifs.

 

Votre « DOSSIER DE SYNTHESE ». Au terme de votre bilan vous repartez avec votre dossier d’évaluation personnel, véritable mode d’emploi opérationnel, reprenant de façon détaillée vos objectifs, les résultats de vos investigations, votre plan d’action.

A votre demande vous pouvez bénéficier d’un suivi pour la réalisation de votre projet.

La VAE : Validation des Aquis de l'Expérience

Mise en place par la loi du 17 janvier 2002, La VAE permet à toute personne de faire valider les acquis de son expérience professionnelle (salariée, non salariée, bénévole), en vue de l’obtention d’une « certification » inscrite au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles) : une large variété de diplômes de tous niveaux et tous secteurs ou des titres professionnels du Ministère du Travail ou encore des certificats de qualification.
Par acquis de l’expérience on désigne les compétences professionnelles acquises dans l’exercice d’une activité salariée, non-salariée ou bénévole en rapport direct avec le contenu de la certification demandée.
Le jury peut prendre trois types de décisions : validation totale (cas majoritaire), validation partielle sous conditions ou refus de validation

Notre prestation d’accompagnement est construite sur mesure en relation avec la situation de chacun, notamment en fonction du fait que le candidat connait déjà ou non la certification cible qu’il vise.
Elle se déroule en 24 heures comprenant des entretiens individuels et le cas échéant des travaux de groupe. Elle demande en outre un important travail personnel du candidat, suivi en permanence par son consultant référent.

Les 5 étapes de la VAE

  1. Présentation de la démarche : étapes, interlocuteurs, réalisations attendues, etc.
  2. Choix de la certification (diplôme, titre, …) et de l’organisme certificateur
  3. Constitution du dossier de recevabilité (de candidature) : rédaction du dossier, réunion des documents, présentation à « l’autorité certificatrice » (une université, par exemple)
  4. Constitution et rédaction du dossier de validation (présentation des expériences vécues) et du dossier de preuves
  5. Préparation à l’entretien avec le jury : attentes du jury, préparation de l’argumentaire, simulation d’entretien

 

Les entreprises et la VAE collective

« Un projet collectif de VAE consiste à mettre en place une démarche de VAE pour plusieurs salariés, en même temps, afin de leur permettre l’obtention d’une même certification ou de certifications différentes. Il résulte d’un diagnostic préalable effectué sur une population donnée, correspondant éventuellement à une même famille de métiers ». (Ministère du Travail).

APAD accompagne les entreprises dans la mise en œuvre de leur VAE collective :

– diagnostic initial et cadrage du projet
– définition des enjeux RH et insertion de la VAE dans la politique RH de l’entreprise
– organisation et financement du projet
– conception du dispositif d’accompagnement des candidats
– réalisation des actions : entretiens individuels, travaux de groupe, suivi
– évaluation et bilan final

Management durable

Nous entendons par « management durable » un mode de management au sein des organisations qui valorise un regard différent sur les hommes les considérant comme le seul véritable capital de l’organisation. Il ne s’agit pas d’un regard angélique mais d’un constat pragmatique soutenu par le fait que quels que soient les outils et les technologies déployées si nous n’avons pas les hommes qui sont prêts à s’y engager de manière durable nous n’aurons pas les performances souhaitées.

Le management durable est fondé sur la confiance personnelle et organisationnelle, sur la considération à l’égard des hommes et sur la collaboration qui reconnaisse à chaque entité organisationnelle le droit de se réaliser tout en contribuant à la production d’objectifs communs.

Elle a pour principale fonction la contribution à la poursuite d’un objectif commun et ou d’un résultat spécifique.  La collaboration relève de la créativité, de l’élaboration de quelque chose de nouveau, de différent et donc en constante évolution. Elle est de nature dynamique. Il s’agit d’un processus qui requiert beaucoup de temps, de communication et de coordination. Un processus collaboratif doit faire émerger la confrontation d’idées, des divergences de vue, des dissonances dans le raisonnement, etc. La collaboration encourage la libération des énergies créatives, et réduit très fortement le contrôle des parties prenantes de l’action. C’est en ouvrant la porte à ce que Barrand et Deglaine qualifient très joliment de rébellion constructive que la collaboration vit et parvient à produire des choses totalement inimaginables en amont.

Gulati et al (8) de l’Université de Harvard en travaillant sur les alliances stratégiques entre les entreprises de différentes tailles arrivent à la conclusion que la coopération et la coordination ne sont que les deux facettes de la collaboration.  Leur position nous semble extrêmement intéressante car elle établit la hiérarchie que nous avons constatée entre ces notions. Elle nous servira de base pour décliner notre position sur l’axe collaboration du cadran de la confiance.

Transversalité  le modèle des 7 « C »

La coopération est un élément essentiel pour créer un environnement de travail positif et enthousiasmant et pour développer les performances organisationnelles. Mais souvent, on la confond avec la coordination. Réglons donc d’emblée cette affaire pour éviter les confusions. Il s’agit de l’ensemble des liens que construisent les acteurs entre eux et volontairement pour faire face aux nouvelles situations et pour contribuer à la réalisation d’un même objectif. La coopération est donc une affaire de volonté individuelle :

  • Volonté d’agir ensemble (co-opérer) pour réaliser des objectifs et obtenir des bénéfices communs dans un cadre organisationnel,
  • Volonté de contribuer à la réussite collective malgré les différences des appartenances,
  • Volonté de faire en sorte que l’interaction avec une autre personne ou une autre équipe soit une expérience constructive, positive et gratifiante,
  • Volonté de faire preuve d’empathie systémique en prenant en compte l’intérêt collectif du système et en satisfaisant chacune des parties prenantes,

Pour développer la coopération, en nous inspirant des travaux de Gratton et Erickson (9), nous proposons les axes suivants :

Définir un défi, un objectif commun

on ne peut pas coopérer si l’organisation ne dispose pas d’une vision inspirante qui conjugue les valeurs communes et propose une ambition désirable à laquelle on souhaite s’identifier. Cet objectif suscite l’engagement des acteurs. Il est valorisant et permet de se fédérer avec le sentiment de contribuer à la réalisation d’une mission qui grandit chacun.

Renforcer la cohésion

car c’est le fondement du lien entre les acteurs. Elle est définie comme un certain niveau de jonction qui fait tenir ensemble les membres d’un groupe ou les parties prenantes d’un projet, constituant un collectif dépassant la somme des additions individuelles. Sans cohésion il n’y pas d’action commune possible. Trop de cohésion tue l’action car elle crée la soudure, la rigidité et la survalorisation, voire la surestimation de ses capacités, et de la vision interne. Elle génère alors une sous-valorisation et une sous-estimation des pensées divergentes externes et conduit l’équipe vers l’impasse avec des conséquences catastrophiques (exemple des erreurs commises par le NASA avec l’explosion en vol de la navette spatiale).

Développer la transversalité

la coopération est fonction des types des structures organisationnelles. Elle est absolument indispensable dès lors que nous traitons des organisations complexes avec des structures innovantes (transverse, réseau, etc.).

Améliorer le climat social et les modalités de gestion des conflits

on ne peut obtenir de la coopération si le climat social de l’organisation n’est pas apaisé, si les tensions et les conflits polluent les relations entre les acteurs et, conséquemment, si chacun se replie sur lui-même, ne pense qu’à ses propres intérêts, ne réalise que ses propres tâches, ne fait plus que ce qui est strictement prescrit,

Adapter le mode de management et de leadership

la coopération est fonction de la qualité du management et du leadership au sein des organisations. Un style de management orienté uniquement vers les résultats avec une insistance forte sur les objectifs, limité au pilotage des actions est à court terme efficace et produit des performances significatives (ce que D. Coleman qualifié de « pushy »), mais génère de la résistance, et de la souffrance et donc un « turn-over » important au sein de l’organisation et une déperdition très importante des compétences et du capital humain. En revanche, un leadership conjuguant les performances humaines et organisationnelles, mettant l’homme au centre de ses préoccupations, avec une préoccupation forte pour la proximité, la responsabilité, et la confiance, génère des relations coopératives et de l’engagement.

Repenser le système de gratification

il s’agit là d’un autre levier pour générer la coopération. Les collaborateurs attendent une certaine forme de reconnaissance. Il peut s’agir de gratification matérielle (salaire, bonus, actions, primes, avantages en nature, etc.), ou symbolique. La première, les études le montrent, a des effets éphémères et ne fonctionne que pour une certaine catégorie de salariés (et encore sur des durées limitées) (10). La seconde, dont la forme principale est la considération qu’on témoigne à l’égard des collaborateurs, facilite de manière considérable la coopération, car elle donne à voir précisément la façon dont le manager, et l’organisation, prennent en compte les besoins et les apports des collaborateurs et leur donnent une suite effective, en intégrant ces apports dans le fonctionnement organisationnel et au quotidien.

La coordination commence avec la reconnaissance des différences. Différences entre les hommes, entre les fonctions, entre les procédures, entre les habitudes, entre les rythmes productifs, et les temporalités individuelles,…

Elle s’attache à introduire de l’ordre dans le désordre (co-ordonner) que ces différences peuvent promouvoir. Elle tend à structurer (formellement ou de manière informelle) les relations, les interactions, les interfaces au sein de l’organisation dans les processus productifs. Elle indique à chaque partie prenante (unité, acteur, service), ce qu’elle doit faire, comment et quand elle doit agir et à quoi elle doit aboutir car les résultats et les productions de chaque entité sont indispensables pour que les autres éléments puissent à leur tour remplir leur fonction (11). Elle vise l’efficacité des actions et l’efficience des ressources déployées. Elle vise également la fluidité des relations. Tout grain de sable dans les engrenages devient une source de difficulté.

Telle que décrite ici, la  coordination est essentiellement une affaire d’organisation des interfaces permettant à chacun de formuler des attentes sur ce que les autres parties sont censées faire.

Améliorer la communication

on ne peut coordonner, coopérer, collaborer sans communiquer. La communication sert à établir des relations avec l’ensemble des parties prenantes impliquées dans un processus, à la fois pour les relier ensemble, mais aussi pour fournir et recevoir l’aide nécessaire pour la réussite des missions en cours.

Définir les rôles et les responsabilités de chacun : pour produire un fonctionnement harmonieux au sein de l’organisation. Une action coordonnée nécessite la précision d’un objectif commun (nous l’avons dit), unanimement reconnu.

Définir des conventions de coordination pour fluidifier les interfaces

beaucoup de difficultés se produisent dans les organisations parce que l’on a du mal à s’ajuster dans les actions. Ces difficultés augmentent de manière exponentielle dans les structures transversales et ouvertes et constituent de véritables obstacles pour la collaboration. Les collaborateurs sont pris entre deux feux. Il existe une solution pour réduire les paradoxes de ces situations. Il s’agit de co-produire des conventions de coordination au regard des objectifs à atteindre, et pour chaque projet auquel on est associé.

  • De quoi chaque partie prenante aura-t-elle la responsabilité ?
  • De quelles ressources chaque partie prenante aura-t-elle besoin ?
  • Quelle est la charge de travail qui incombe à chacun ?
  • Avec quelle fréquence et intensité ?
  • Quels sont les délais et les limites temporelles ?
  • Quelles sont les modalités de reporting ? de traitement des informations ?
  • Quelles sont les modalités de feedbacks ?
  • Comment se prennent les décisions ?
  • Comment se transmettent les informations et se font les relais ?
  • Comment les gens sont-ils informés de ce qui est attendu et par qui ?

Développer la synchronie

Ron Ashkenas (12) évoque la difficulté de beaucoup de managers à être réellement collaboratifs car ils confondent la coopération avec les spécificités de la collaboration. Bien qu’ils soient fondamentalement coopératifs, ils n’ont pas, selon Ashkenas, compris l’un des éléments fondamentaux de la collaboration qu’est la capacité à aligner leurs objectifs et leurs ressources en temps réel et à créer de la synchronie entre les orientations stratégiques et les performances effectives.