Billets libellés SWOT combinatoire

Animation de séminaires

Les séminaires sont animés sur différents registres.

Il s’agit de moments particuliers dans la vie des organisations où l’on recherche la construction d’une vision, l’élaboration d’orientations stratégiques, ou encore l’alignement et la fédération des managers autour des mêmes orientations.

La construction d’une vision

Pas d’équipe performante sans une vision commune. En effet on peut se connaître très bien, construire des chartes définissant les intentions en termes de types de comportements attendus, définir des valeurs et des principes communs,…, on ne parviendra pas à insuffler un véritable engagement des acteurs sans un objectif enthousiasmant.
Partant de là, nous accompagnerons, par exemple les membres d’un COMEX, dans l’élaboration d’une vision prenant appui sur l’approche proposée par Collins & Porras (Building your Company’s Vision, Harvard Business School). Selon ces derniers, une vision est une image inspirante de l’avenir présentant un défi et une valeur ajoutée significative, permettant à chacun à la fois de contribuer à une grandeur commune et de se réaliser. Elle est issue de la conjonction des 4 éléments suivants:

  • Des Valeurs (Values) : pas de vision possible sans les valeurs car toute organisation doit disposer des critères de sélection dans ses relations avec l’environnement et les valeurs les fournissent,
  • Une mission fondamentale (Core purpose) : qui définit la raison d’être de l’organsation et répond à la question suivante: pourquoi nous sommes là? Ou encore, à quoi nous servons? Celle-ci n’est pas atteignable en tant que tel mais représente « une étoile que l’on poursuit sans pouvoir l’atteindre » car elle n’a pas de fin. Exemple: rendre les gens heureux par l’imagination (Core purpose de Disney),
  • Un Objectif Grand, Audacieux et Inspirant (Big Hairy Audacious Goal, BHAG): qui désigne un état vers lequel on souhaite s’orienter et auquel l’on doit parvenir dans un horizon temporel donné (Envisioned Future) qui peut être de 3 à 5 ans. Il répond à la question suivante: Qu’est-ce que nous voulons être et devenir d’ici 3 à 5 ans? Les auteurs en définissent 4 types possibles:
    • Qualitatif et/ou quantitatif,
    • Dépassement d’un adversaire,
    • Identification à un modèle ou devenir soi-même un modèle,
    • Une description enthousiasmante : a quoi ressemblera notre organisation une fois cette vision réalisée ? Cette question permettra aux participants de se projeter dans l’horizon temporel donné et de décrire les changements survenus.

Les 3 fonctions du manager

La construction d’orientations stratégiques

A partir d’un diagnostic à la fois interne (force et faiblesse) et externe (Opportunités et menaces/contraintes) les participants procéderont à l’analyse de la situation et à la construction d’options d’actions stratégiques en utilisant un SWOT Combinatoire.

swot combi-01

Il concerne un ensemble d’activités ludo-pédagogiques dont l’objectif est la consolidation des relations au sein de l’équipe, le développement de la cohésion interne, le renforcement de la collaboration en pariant sur la coopération et la coordination des actions.
Différentes initiatives ludiques (avec des jeux et des activités « outdoor » et « indoor ») avec une vocation de sensibilisation et de mobilisation des dimensions collectives dans l’organisation du travail permettent aux participants de prendre conscience de la nécessité de construire et de développer un « esprit d’équipe » et de renforcer la synergie.

Les conditions de la coopération

Management durable

Nous entendons par « management durable » un mode de management au sein des organisations qui valorise un regard différent sur les hommes les considérant comme le seul véritable capital de l’organisation. Il ne s’agit pas d’un regard angélique mais d’un constat pragmatique soutenu par le fait que quels que soient les outils et les technologies déployées si nous n’avons pas les hommes qui sont prêts à s’y engager de manière durable nous n’aurons pas les performances souhaitées.

Le management durable est fondé sur la confiance personnelle et organisationnelle, sur la considération à l’égard des hommes et sur la collaboration qui reconnaisse à chaque entité organisationnelle le droit de se réaliser tout en contribuant à la production d’objectifs communs.

Elle a pour principale fonction la contribution à la poursuite d’un objectif commun et ou d’un résultat spécifique.  La collaboration relève de la créativité, de l’élaboration de quelque chose de nouveau, de différent et donc en constante évolution. Elle est de nature dynamique. Il s’agit d’un processus qui requiert beaucoup de temps, de communication et de coordination. Un processus collaboratif doit faire émerger la confrontation d’idées, des divergences de vue, des dissonances dans le raisonnement, etc. La collaboration encourage la libération des énergies créatives, et réduit très fortement le contrôle des parties prenantes de l’action. C’est en ouvrant la porte à ce que Barrand et Deglaine qualifient très joliment de rébellion constructive que la collaboration vit et parvient à produire des choses totalement inimaginables en amont.

Gulati et al (8) de l’Université de Harvard en travaillant sur les alliances stratégiques entre les entreprises de différentes tailles arrivent à la conclusion que la coopération et la coordination ne sont que les deux facettes de la collaboration.  Leur position nous semble extrêmement intéressante car elle établit la hiérarchie que nous avons constatée entre ces notions. Elle nous servira de base pour décliner notre position sur l’axe collaboration du cadran de la confiance.

Transversalité  le modèle des 7 « C »

La coopération est un élément essentiel pour créer un environnement de travail positif et enthousiasmant et pour développer les performances organisationnelles. Mais souvent, on la confond avec la coordination. Réglons donc d’emblée cette affaire pour éviter les confusions. Il s’agit de l’ensemble des liens que construisent les acteurs entre eux et volontairement pour faire face aux nouvelles situations et pour contribuer à la réalisation d’un même objectif. La coopération est donc une affaire de volonté individuelle :

  • Volonté d’agir ensemble (co-opérer) pour réaliser des objectifs et obtenir des bénéfices communs dans un cadre organisationnel,
  • Volonté de contribuer à la réussite collective malgré les différences des appartenances,
  • Volonté de faire en sorte que l’interaction avec une autre personne ou une autre équipe soit une expérience constructive, positive et gratifiante,
  • Volonté de faire preuve d’empathie systémique en prenant en compte l’intérêt collectif du système et en satisfaisant chacune des parties prenantes,

Pour développer la coopération, en nous inspirant des travaux de Gratton et Erickson (9), nous proposons les axes suivants :

Définir un défi, un objectif commun

on ne peut pas coopérer si l’organisation ne dispose pas d’une vision inspirante qui conjugue les valeurs communes et propose une ambition désirable à laquelle on souhaite s’identifier. Cet objectif suscite l’engagement des acteurs. Il est valorisant et permet de se fédérer avec le sentiment de contribuer à la réalisation d’une mission qui grandit chacun.

Renforcer la cohésion

car c’est le fondement du lien entre les acteurs. Elle est définie comme un certain niveau de jonction qui fait tenir ensemble les membres d’un groupe ou les parties prenantes d’un projet, constituant un collectif dépassant la somme des additions individuelles. Sans cohésion il n’y pas d’action commune possible. Trop de cohésion tue l’action car elle crée la soudure, la rigidité et la survalorisation, voire la surestimation de ses capacités, et de la vision interne. Elle génère alors une sous-valorisation et une sous-estimation des pensées divergentes externes et conduit l’équipe vers l’impasse avec des conséquences catastrophiques (exemple des erreurs commises par le NASA avec l’explosion en vol de la navette spatiale).

Développer la transversalité

la coopération est fonction des types des structures organisationnelles. Elle est absolument indispensable dès lors que nous traitons des organisations complexes avec des structures innovantes (transverse, réseau, etc.).

Améliorer le climat social et les modalités de gestion des conflits

on ne peut obtenir de la coopération si le climat social de l’organisation n’est pas apaisé, si les tensions et les conflits polluent les relations entre les acteurs et, conséquemment, si chacun se replie sur lui-même, ne pense qu’à ses propres intérêts, ne réalise que ses propres tâches, ne fait plus que ce qui est strictement prescrit,

Adapter le mode de management et de leadership

la coopération est fonction de la qualité du management et du leadership au sein des organisations. Un style de management orienté uniquement vers les résultats avec une insistance forte sur les objectifs, limité au pilotage des actions est à court terme efficace et produit des performances significatives (ce que D. Coleman qualifié de « pushy »), mais génère de la résistance, et de la souffrance et donc un « turn-over » important au sein de l’organisation et une déperdition très importante des compétences et du capital humain. En revanche, un leadership conjuguant les performances humaines et organisationnelles, mettant l’homme au centre de ses préoccupations, avec une préoccupation forte pour la proximité, la responsabilité, et la confiance, génère des relations coopératives et de l’engagement.

Repenser le système de gratification

il s’agit là d’un autre levier pour générer la coopération. Les collaborateurs attendent une certaine forme de reconnaissance. Il peut s’agir de gratification matérielle (salaire, bonus, actions, primes, avantages en nature, etc.), ou symbolique. La première, les études le montrent, a des effets éphémères et ne fonctionne que pour une certaine catégorie de salariés (et encore sur des durées limitées) (10). La seconde, dont la forme principale est la considération qu’on témoigne à l’égard des collaborateurs, facilite de manière considérable la coopération, car elle donne à voir précisément la façon dont le manager, et l’organisation, prennent en compte les besoins et les apports des collaborateurs et leur donnent une suite effective, en intégrant ces apports dans le fonctionnement organisationnel et au quotidien.

La coordination commence avec la reconnaissance des différences. Différences entre les hommes, entre les fonctions, entre les procédures, entre les habitudes, entre les rythmes productifs, et les temporalités individuelles,…

Elle s’attache à introduire de l’ordre dans le désordre (co-ordonner) que ces différences peuvent promouvoir. Elle tend à structurer (formellement ou de manière informelle) les relations, les interactions, les interfaces au sein de l’organisation dans les processus productifs. Elle indique à chaque partie prenante (unité, acteur, service), ce qu’elle doit faire, comment et quand elle doit agir et à quoi elle doit aboutir car les résultats et les productions de chaque entité sont indispensables pour que les autres éléments puissent à leur tour remplir leur fonction (11). Elle vise l’efficacité des actions et l’efficience des ressources déployées. Elle vise également la fluidité des relations. Tout grain de sable dans les engrenages devient une source de difficulté.

Telle que décrite ici, la  coordination est essentiellement une affaire d’organisation des interfaces permettant à chacun de formuler des attentes sur ce que les autres parties sont censées faire.

Améliorer la communication

on ne peut coordonner, coopérer, collaborer sans communiquer. La communication sert à établir des relations avec l’ensemble des parties prenantes impliquées dans un processus, à la fois pour les relier ensemble, mais aussi pour fournir et recevoir l’aide nécessaire pour la réussite des missions en cours.

Définir les rôles et les responsabilités de chacun : pour produire un fonctionnement harmonieux au sein de l’organisation. Une action coordonnée nécessite la précision d’un objectif commun (nous l’avons dit), unanimement reconnu.

Définir des conventions de coordination pour fluidifier les interfaces

beaucoup de difficultés se produisent dans les organisations parce que l’on a du mal à s’ajuster dans les actions. Ces difficultés augmentent de manière exponentielle dans les structures transversales et ouvertes et constituent de véritables obstacles pour la collaboration. Les collaborateurs sont pris entre deux feux. Il existe une solution pour réduire les paradoxes de ces situations. Il s’agit de co-produire des conventions de coordination au regard des objectifs à atteindre, et pour chaque projet auquel on est associé.

  • De quoi chaque partie prenante aura-t-elle la responsabilité ?
  • De quelles ressources chaque partie prenante aura-t-elle besoin ?
  • Quelle est la charge de travail qui incombe à chacun ?
  • Avec quelle fréquence et intensité ?
  • Quels sont les délais et les limites temporelles ?
  • Quelles sont les modalités de reporting ? de traitement des informations ?
  • Quelles sont les modalités de feedbacks ?
  • Comment se prennent les décisions ?
  • Comment se transmettent les informations et se font les relais ?
  • Comment les gens sont-ils informés de ce qui est attendu et par qui ?

Développer la synchronie

Ron Ashkenas (12) évoque la difficulté de beaucoup de managers à être réellement collaboratifs car ils confondent la coopération avec les spécificités de la collaboration. Bien qu’ils soient fondamentalement coopératifs, ils n’ont pas, selon Ashkenas, compris l’un des éléments fondamentaux de la collaboration qu’est la capacité à aligner leurs objectifs et leurs ressources en temps réel et à créer de la synchronie entre les orientations stratégiques et les performances effectives.